Basic HTML Version
178
Vývoj podniku po roce 1989
oslav na hotelu Relax se zúčastnilo kromě zaměstnanců firmy mnoho hostů, včetně zahraničních pamětníků se strany
Motoroly, kteří nám pomáhali na začátku naší cesty. Společnost získala ocenění od TU Brno, ke slavnostním hostům
patřilo samozřejmě vedení společnosti ON Semiconductor, mimo jiné také ministr průmyslu a obchodu p. Grégr. No,
zapomněli jsme udělat knihu návštěv. Při této příležitosti vedení společnosti oznámilo jmenování p. Chmelaře vice-
prezidentem společnosti ON Semiconductor.
Jako doklad začlenění do struktur ON Semiconductor byl zahájen program zvýhodněného nákupu akcií ON pro za-
městnance rožnovských společností. V rámci celkové restrukturalizace společnosti ON jsou v Rožnově budovány týmy
pro podporu korporátních činností v evropském regionu (finance, informační technologie, podpora zákazníků). V zá-
věru roku pak byla potvrzena (tedy formálně přesněji byl ustaven) existence útvaru Výzkumu a vývoje v Rožnově.
Mimořádné výsledky ve vztahu k zákazníkům a vysoká úroveň jakosti veškeré produkce byly oceněny na celostátní
úrovni udělením ocenění „Manažer kvality ČR“ vedoucímu útvaru řízení jakosti společnosti Tesla Sezam.
V roce 2002 došlo k přípravě prvního transferu výroby z Rožnova dále na východ – byla ukončena produkce diod
v pouzdrech Button Can. Tato výroba představovala velmi malý objem a neměla vliv na počet pracovních míst.
Rok 2003 byl ve znamení pokračujícího začleňování do všech korporátních činností. To se projevilo mimo jiné v oblasti
alokace korporátních nákladů, ale hlavně odstartováním již výše popsaného procesu fúze společností. Asi by bylo
nečitelné detailně popisovat celý proces. Skutečností je, že přes dlouhé přípravy bylo po schvalujících valných hro-
madách podáno několik doslova šikanózních žalob, a to dokonce i na společnost, která prováděla znalecké posudky.
Vše nakonec dopadlo podle plánu a k 1. září 2003 společnost Tesla Sezam zanikla, nástupnická organizace společnost
Terosil je vzápětí přejmenována na ON Semiconductor Czech Republic, a.s. Finále této transformace je přeměna
akciové společnosti na společnost s ručením omezeným, která proběhla k rozhodnému dni 1. 1. 2004. Důvodem, proč
se stala v prvním kroku nástupnickou organizací společnost Terosil, je skutečnost, že Terosil byl nositelem smlouvy
se státem o ekologických závazcích, která se vztahuje na celý bývalý areál Tesla Rožnov. Kontinuita této smlouvy byla
předmětem složitého vyjednávání s MŽP a její platnost byla potvrzena i pro nástupnickou organizaci.
Ovšem ještě dlouho předtím, než nastal výše popisovaný stav a padlo rozhodnutí o úplném vlastnictví rožnovských
společností americkou firmou, byly vlastnické vztahy poplatné daňové optimalizaci. Dle tehdejších zákonů USA neby-
lo nutné do účetnictví zahrnovat dceřiné společnosti, které jsou vlastněny z méně než 50 %. Taky Motorola a později
ON Semiconductor vlastnily v Terosilu a Tesle Sezam„jen 49 %“. Majorita byla pak zajištěna tak, že Tesla Sezam vlastnila
podíl v Terosilu, a naopak Terosil vlastnil podíl v Tesle Sezam. Právě postupující integrace učinila těmto kouskům konec
a na naše účetnictví bylo tedy vidět i z pohledu amerických zákonů. Důsledky byly poměrně významné. Postupující
odbytová krize na trhu polovodičů se sice rožnovských společností dotkla méně drasticky, ale v jejím důsledku bylo
nutné omezit rozvojové projekty a zejména stavební investice. Akcie společnosti ON Semiconductor se propadly pod
limitní hranici a na čas přestaly být obchodovatelné na trhu NASDAC. Následky pro Rožnov byly nepříjemné, museli
jsme zastavit výstavbu nové budovy pro návrhové středisko, přestože jsme měli na projekt plné finanční krytí. Restruk-
turalizační manévry uvnitř společnosti vyvolaly tlak na konsolidaci montáží v asijských továrnách s odůvodněním, že
stejně je většina zákazníků v Asii a potřebné polotovary promontáže se z Asie musí dovážet a hotové výrobky pak zpět.
Těmto tlakům také nahrálo zaváhání našich montážníků, kdy během jediného roku začaly narůstat reklamace od kon-
cových zákazníků na nekvalitní provedení pouzder TO220 (rozměrové odchylky, vadná povrchová úprava, procento
reklamací krátkodobě stouplo z desetin promile na desetiny procenta!). Ukázalo se, že i u nás se projevila choroba
nekriticky autoritativního řízení, které vede k znásilňování jinak objektivních metod analýz a odstraňování nedostatků.
Po provedených personálních změnách se situace rychle stabilizovala a dříve dosahovaná úroveň kvality byla obnove-
na. Bohužel jsme se neobešli bez externí pomoci a duch nedůvěry zřetelně poletoval ve vrcholovém vedení korporace.
Tehdejší ředitel sektoru montáží, jinak dosti potměšilý vyznavač islámu asijského původu, který pravidla víry v Evropě
okázale hrubě porušoval zejména v oblasti stravování, tvrdě prosazoval přesun všech montáží do Asie. Poslední mon-
táž na americkém kontinentu v Mexiku v Quadalajaře byla už zlikvidována. Zůstali jsme tedy poslední a tvrdě bojovali
o její zachování. Velmi nelibě jsme nesli argumentaci o nákladech (hlavně mzdových) a „ekonomicky nedostatečném
rozměru montáží“. To už jsme vyráběli 11,5 milionu pouzder týdně!
A i když jsme nakonec prokázali, že jsme i v oblasti nákladů plně konkurenční, padlo pro nás nepříjemné rozhodnutí.
Odůvodnění bylo hodně podobné již dávno zapomenutým zvykům: „Máte sice pravdu, ale tohle je naše strategické
rozhodnutí.“ Tichou satisfakcí byla skutečnost, že asi po půl roce byl zmíněný šéf montáží z firmy propuštěn…