Basic HTML Version
177
Vývoj podniku po roce 1989
Na počátku roku 2002 jsme začali pociťovat, že jsme už více než pouhý obchodní partner, a stále více se nás dotýka-
la pravidla korporátního hospodaření. Začal stoupat náš podíl na úhradě softwarových služeb. Náklady v této oblasti
se stále více zvyšovaly, více, než bychom si přáli nebo očekávali. Propojení do účetnictví a jiných systémů řízení v re-
žimu on-line není ani přes obrovský vývoj technologií právě levná záležitost. Postupný útlum služeb z centra ve Fran-
cii a jejich převod do Rožnova nebyl jednoduchý technicky a hlavně emocionálně. Vedení společnosti si uvědomilo,
že prosté odříznutí od starých systémů vybudovaných Motorolou není levné a jednoduché. Díky neobyčejně silným
odborům ve Francii nebylo možné přijmout řešení ze dne na den a navíc se objevil klíčový problém, zda jsme schopni
převzít už vlastně překonané informační systémy. Povolali jsme starou gardu tesláckého výpočetního střediska a na-
bídl jsem programátorům (tehdy bez práce) zaměstnání tak na dva, tři roky, pokud půjdou do rizika přejímat věci
relativně neznámé. Proběhlo několik složitých vyjednávání, kdy se francouzští IT snažili klást silný odpor. Odmítli napří-
klad stáže našich lidí v Toulouse. Nakonec padlo rozhodnutí, téměř tradičně v restauraci při obědě, kdy jsem se rozhodl
pro řešení vabank. Prohlásil jsem, že převzetí zvládneme i bez podpory z Toulouse. Tomu se Francouzi vysmáli, ale pře-
kvapil mne tehdy u stolu formálně nejvyšší finančník, se kterým jsme roky vybudovali po počáteční nedůvěře velmi
solidní vztahy. Ten prohlásil: „Vážení, já panu Chmelařovi věřím, vždycky stoprocentně splnil, co slíbil, pro mne je roz-
hodnuto. Stěhujeme do Rožnova i bez podpory z Francie.“ Najatí legionáři nezklamali, transfer IT proběhl bez problé-
mů a ubyla opět jedna překážka. Přechod na nové systémy trval ovšemmnohem déle a dočasný kontrakt pro„staré IT“
byl bez problémů změněn na neurčitý…Ale to vše trvalo mnohem déle, než by se vešlo do popisu událostí roku 2002.
Proces úplného začlenění do struktury ON Semiconductor byl zahájen, ale čekala nás ještě poměrně dlouhá doba, než
jsme mohli na firmu pověsit onu zelenou lentilku s nápisem ON. Prvním krokem bylo spojení obou rožnovských spo-
lečností. Fúze společností není jednoduchá záležitost. Především je potřeba dosáhnout souhlasu kvalifikované většiny
akcionářů. ON Semiconductor měl v té době sice majoritní podíl vlastnictví, ale nikoliv dostačující pro dosažení kvalifi-
kované většiny. Bylo rozhodnuto organizovat veřejný odkup akcií od drobných akcionářů. Mateřská společnost ovšem
trochu zaspala a podcenila spekulativní investory. I když nabídnutá cena odkupu převyšovala aktuální tržní cenu,
objevily se fondy, které nabídku přeplatily a získaly sice malý, ale v podstatě blokační podíl. Dlouhé měsíce probíhalo
vyjednávání, než bylo dosaženo uspokojivé dohody, která nebyla nejlevnější. I když bylo dosaženo potřebné většiny
akcionářských práv, zůstala malá skupina malých akcionářů, kteří prosluli nejen v případě našich společností řadou ob-
strukčních jednání, jejichž jediným cílem bylo nadstandardní „netržní vyrovnání“ s majoritním akcionářem. To ovšem
v našempřípadě nepřipadalo v úvahu, etický kodex společnosti a samozřejmě také zákony USA takové jednání nepři-
pouštějí. Po provedení fúze následovalo vytěsnění zbývajících akcionářů za cenu stanovenou nezávislým auditorem,
který byl jmenován nezávislým soudem. Konečná cena za akcii byla stanovena na 1 300 Kč za akcii. Byla to hodně vý-
hodná cena, stačí jen srovnat třeba s dnešní cenou ČEZ nebo i naší mateřské společnosti! Zkušenost s šikanou speku-
lantů vedla k finálnímu rozhodnutí – už spojenou akciovou společnost transformovat na obchodní společnost s ruče-
ním omezeným. Řadě šikanózních žalob to ovšem nezabránilo a já jsem si tohoto potěšení osobně užil. Transformační
proces byl plně dokončen až v roce 2005. Soudní spory trvaly až do roku 2010.
Stále jsme ale ještě na počátku roku 2002. Vstoupili jsme do desátého roku existence akciové společnosti a výroba
stále rostla. Kapacita čipové linky dosáhla kapacity 14 500 desek týdně a do Rožnova se stěhovaly také nové techno-
logické procesy a nové výrobky. V této souvislosti musím poznamenat, že v roce 1997 jsme na požadavek Motoroly
objednali audit světově uznávané firmy, která se zabývala optimalizací výrobních kapacit. Výsledek tohoto nelevného
auditu zněl: v objektu M1 lze dosáhnout kapacity max. 10 000 desek týdně. Navíc bylo ve výrobní lince nasazeno již
více než 10 rozdílných typů technologických procesů. Mimo jiné byl v tomto roce převeden náročný proces MOSAIC
1,5 z americké továrny v East Greenwiche. V tomto roce se společnost Motorola opět stala naším zákazníkem a stvrdila
to náročným auditem čipové i montážní linky.
Konstruktéři firmy získali zakázku firmy Sony na výrobu unikátního vícenásobného stabilizátoru napětí pro známý vý-
robek Playstation 2. Protože vhodný typ pouzdra byl v rožnovské montážní lince k dispozici, byl tak po dlouhé době
ve výrobě integrovaný obvod zcela vyvinutý a vyráběný v Rožnově. Montáž optimalizovala své kapacity z 10,4 mil. ks
na 11,5 mil. ks týdně a bylo tak možné splnit požadavek Sony dodávat 1 mil. ks uvedeného obvodu týdně.
Pokračovala optimalizace kapacit výroby křemíku a rozšíření sortimentu vyráběných Si desek. Společnost Terosil byla
vyhlášena jako nejlepší dodavatel pro firmu SEI Slovakia. Proběhla opět řada zákaznických auditů, pokračovala spolu-
práce se středními a vysokými školami – poskytnutí technické literatury školám, další ročník soutěže ON 02.
Obě firmy oslavily v tomto roce 10 let od svého vzniku. Konal se už pátý firemní ples. Dne otevřených dveří se zúčast-
nilo na 900 návštěvníků. Family Day měl velký ohlas, přišlo na 4 000 lidí, množství lidí na sportovním stadionu připo-
mínalo dřívější masové sportovní slavnosti. K tomuto výročí byla vydána publikace „10 let nové tradice“, oficiálních