Basic HTML Version
171
Vývoj podniku po roce 1989
se ujala opozice. Mezitím ovšem proběhla jednání mezi Motorolou a vládou ČR, završená zmíněným usnesením vlády
o dokončení privatizace v obou našich společnostech. Na základě uvedených událostí jsem byl následně zvolen před-
sedou představenstva společnosti Terosil a dovolím si tvrdit, že na mou přímluvu nebylo, řekněme nekorektní, jednání
pučistů sankcionováno a do vedení společnosti se vrátil Ing. Zátopek. Tato velkorysost byla, jak už to bývá, považo-
vána za projev slabosti a vedla k založení společnosti Arsil, do které nespokojenci odešli a bezostyšně odnesli nejen
firemní know-how, ale za podpory některých stávajících zaměstnanců došlo i k utajenému převodu některých mate-
riálních statků. Po realizování těchto operací následně odešli do nové firmy další lidé, kteří tyto transfery organizovali.
Dnes je jediným majitelem osoba pocházející z onoho investičního fondu a organizátoři přeběhlíci jsou vesměs již
i mimo tuto firmu.
Rostoucí objem výroby a nutnost napojení informační systémů na našeho partnera si vynutil investice do informač-
ních technologií. Nejprve jsme nahradili informační systém, tedy účetnictví profesionálním produktem, který umož-
ňoval vedení účetnictví jak podle českých, tak mezinárodních standardů. Dále jsme pak převzali systémy pro přímé
řízení výroby a expedici výrobků pro montážní linku i pro výrobu čipů. Rostoucí objem výroby, rozsah a různorodost
technologických procesů si vynutily založení speciálního útvaru – divize zabezpečování jakosti. Termín divize byl po-
užit po delší diskusi vedoucích útvarů společnost. Najednou jsme měli přes 600 zaměstnanců v Sezamu a další dvě
stovky v Terosilu a vedoucí útvaru toužili po nové, lepší titulaci svých funkcí. Tak vznikly divize a ředitelé divizí.
Divize zabezpečování jakosti měla a má ovšem dosti odlišné poslání než dřívější útvar řízení jakosti. Především se
jedná o zaměření na řízení, proveditelnost a reprodukovatelnost procesů. Správa a„údržba“ dokumentace, vzdělávání
a supervize, jak útvary, tedy divize, realizují výrobní a další potřebnou dokumentaci. Zabezpečování jakosti se týkalo
samozřejmě všech útvarů společnosti, tedy i nevýrobních.
Práce divize byla zejména v prvních letech po svém vzniku velice efektivní. Svědčí o tom řada úspěšných zákaznic-
kých auditů renomovaných firem (IBM, Motorola, Canon, Thomson), implementace systémů ISO 9000 a ISO 14 000 bez
poradenských organizací a jejich certifikace mezinárodní agenturou Lloyd.
Podstatné rozšíření zaznamenala také sesterská společnost – Návrhové středisko (SCG Motorola Design Center), které
narostlo z původních zaměstnanců k padesáti a rozšířil se okruh činností.
Nově pak byly, na základě doporučení partnera a také v důsledku růstu nových pracovních míst, v obou společnos-
tech zřízeny útvary řízení lidských zdrojů.
Rok skončil příjmy ve výši 290 milionů korun a společnost už měla vyrovnané finanční toky, i když účetně jsme byli
stále ve ztrátě, především kvůli likvidaci nepotřebných zásob, neprodejného zboží z dob před vznikem společnosti
a také kvůli likvidaci nepotřebných zařízení. Produktivita práce na zaměstnance už byla vyšší než v roce 1989. Trvalý
růst výroby si ovšem vynutil intenzivně přemýšlet o budoucnosti a tím i nových investicích. Drobné úpravy linky na
výrobu čipů, i když v řádu milionů korun, byly jen to nejnutnější, co umožnilo certifikaci podle standardů ISO, ale ne-
řešilo výrobní kapacity. Kritickým místem byla operace epitaxe, kde bylo jen jedno zařízení, sice relativně moderní,
řízené výpočetní technikou, ale kvůli způsobu provozování značně poruchové a závislé na nákladnémzahraničnímser-
visu. Motorola nás tlačila, abychom pořídili zařízení stejného typu, protože s tímmáme zkušenosti a přechod na nové
zařízení přinese technologické problémy. Vyjednávali jsme s konkurenčním výrobcem („dvorním“ dodavatelem pro
firmu Thomson, tedy konkurentem Motoroly). Složitá jednání probíhala téměř rok. Nárůst poruchovosti vedl k defini-
tivnímu rozhodnutí změnit dodavatele zařízení. Nakonec jsme na konci roku dostali svolení k návštěvě firmy, na které
jsem si vyžádal účast experta Motoroly, abychom měli případného spoluviníka. Tato expedice se uskutečnila na jaře
1997. Byl už konec ledna 1997 a plány na získání investičního úvěru za podpory Motoroly byly stále nedostupné, ale
my jsme museli jednat. Po dohodě s vedoucími pracovníky naší firmy jsme se rozhodli hrát tak trochu vabank. Pro roz-
šíření výroby a vybudování nového pracoviště epitaxe bylo potřeba dosti peněz. Nový objekt a strojovna klimatizace,
rekonstrukce čistých prostor a další vyžadovalo částku cca 60 milionů korun a investiční úvěr vyjednávaný za pod-
pory Motoroly by v nedohlednu v důsledku složitého vyjednávání s vládou ČR o ekologických závazcích ve vazbě na
areál Tesla Rožnov. Ostatně pro dokončení procesu privatizace našich společností muselo být přijato usnesení vlády
(č. 373/1996), které navíc bylo schváleno na posledním mimořádném zasedání vlády, těsně před parlamentními vol-
bami. Protože jsme nechtěli ztratit celý rok čekáním, rozhodli jsme se jít do nákupu epitaxních reaktorů LPE a zaháje-
ní stavby strojovny klimatizace, i když jsme neměli pro celý projekt zajištěno finanční krytí. Díky pečlivě pěstovanému
mediálnímu obrazu společnosti se podařilo v neuvěřitelně krátké době vyřídit krátkodobý investiční úvěr. Šli jsme do
rizika s tím, že finanční zajištění dlouhodobých investic naplánovaných do roku 2002 bude během roku 1996 definitiv-