Basic HTML Version
170
Vývoj podniku po roce 1989
řízení procesů, a to nejen technologických. V následujících letech pak byl vypracován několikastupňový systém pod-
nikového vzdělávání, kde vedle VPS působily i další externí organizace, zaměřené zejména na komunikaci, manage-
ment, podnikovou kulturu, prezentační dovednosti.
Domnívám se, že právě tato oblast podpory výroby pomáhala a pomáhá budovat loajalitu zaměstnanců k firmě,
odpovědnost k vykonávané práci a tím i své vlastní budoucnosti.
Někdy v tomto období se postupně zaváděla pravidelná čtvrtletní komunikační setkání zaměstnanců s ředitelem spo-
lečnosti. Setkání byla organizována pro jednotlivé směny a výrobní linky, vždy co nejblíže pracovišti. Součástí byly
i otevřené diskuse.
Vedoucí jednotlivých výrobních linek měli za povinnost v rámci čtvrtletního hodnocení organizovat neformální
posezení, zpravidla večeře s oceněnými zaměstnanci. Tato praxe se bohužel po roce 2000 dosti formalizovala a s pří-
chodem amerického místodržícího byla v důsledku jazykových barier minimalizována…
Od roku 1995 byla četnost významných změn vlastně na denním pořádku. Pokračovaly organizační akce spojené
s potřebou dokončit proces privatizace. Postupně byly provedeny potřebné kroky k navýšení základního jmění pro
krytí procesu kapitalizace privatizačních závazků a následně snížení základního jmění, tedy dnešní terminologií zá-
kladního kapitálu, o majetek sice zahrnutý do jmění společnosti, ale označený jako nepoužitelný pro další podnika-
telské aktivity (viz metodika Zákona o velké privatizaci). Součástí procesu bylo mimo jiné také složité vyjednávání
o omezeném vstupu našich společností do druhé vlny kuponové privatizace, aby bylo zachováno většinové vlastnic-
tví státu pro pozdější odprodej společnosti Motorola. Jednání byla dosti složitá, protože v té době Motorola stále od-
mítala o nákupu akcií vůbec jednat a na druhé straně jsem musel před státními orgány deklarovat, že zájem o nákup
akcií je vážný a jedinou cestou k dokončení privatizace. Rostoucí ekonomika našeho hospodaření se projevila v zájmu
trhu, tedy spíše v zájmu spekulativních akcionářů – cena akcií se z 30 korun rychle dostala na úroveň 300 korun.
Ideální čas pro nákup akcií Motorolou byl definitivně promarněn.
Od počátku roku probíhala instalace výrobní linky pro montáž výkonových tranzistorů v pouzdrech TO220. Byly sta-
noveny cíle – do konce roku dosáhnout kapacity 1,6 mil. ks týdně a výtěžností srovnatelných s původním závodem.
Linka prvovýroby čipů zahájila nepřetržitý provoz. Určitě stojí za zmínku, že pro hodnocení výroby byla zavedena řada
hodnotících parametrů, tzv. metrik. Jeden příklad. V minulosti byl v Tesle největší problém s dodržováním sortimentu
a rovnoměrnosti výroby. Nyní byl sortiment hodnocen v týdenním intervalu, kdy se přeplněné položky započítávaly
jen do výše 100 %. Limit plnění byl stanoven ve výši min. 95 %!
Na základě úspěšně dokončené akce kapitalizace závazků byla podepsána dlouhodobá smlouva o spolupráci mezi
společnostmi Tesla Sezam a Motorola.
V první polovině roku navštívila společnost zajímavá delegace osmdesátníků. Christoper Galwin – syn zakladatele Mo-
toroly a tehdejší prezident firmy, generál Bernard Rogers, který v letech 1979 až 1987 velel NATO, a konečně Tomáš
Baťa. Všichni tito pánové se poznali krátce po válce a stáli u zrodu organizace pro výchovu mladých manažerů a přije-
li do Česka oslavit Baťovy osmdesátiny.
V průběhu návštěvy, v soukromém rozhovoru, pan Galwin poněkud zchladil mé úsilí o vybudování společného pod-
niku. To prý není strategie Motoroly – buď obchodní partnerství, nebo plné vlastnění. Společné podniky nechtějí. Ale
nebyla to tak docela pravda – to dobou už Motorola budovala společný podnik v Le Shanu v Číně. Pro dokončení pri-
vatizace jsem jinou cestu než společný podnik neviděl.
Někdy na počátku roku 1996 dostali ředitelé společností Terosil a Tesla Sezam (současně i předsedové představenstva)
pozvání od evropského ředitele Freda Shlapaka ke strategickému jednání. V té době už Motorola pochopila, že vzhle-
dem k ekonomickému významu spolupráce s oběma společnostmi je nutné vyjasnit majetkové vztahy a je nadále ne-
udržitelný stav, kdy společnosti nemají jasného vlastníka a přitom má být jejich obchodní činnost jednoznačně orien-
tována. Jinými slovy byla otevřena diskuse o odkupu akcií od státu a Motorola se chtěla ujistit, že vedení společností
je k tomuto záměru loajální. V té době bohužel onemocněl ředitel Terosilu Ing. František Zátopek a na jednání byl vy-
slán jeho zástupce Ing. Jiří Štiler. Protože na veřejnost prosákly informace o vyjednávání některých členů vedení spo-
lečnosti Terosil s investičními fondy, chtěl Fred Shlapak znát pravý stav věcí a vyhnout se případným nedorozuměním.
Ač nerad, musím se zmínit o přetrvávající neupřímnosti postojů některých členů vedení společnosti Terosil, kdy nad
zájmy celku nabývaly vrchu zájmy osobní. Slib učiněný p. Štilerem na jednání nebyl dodržen, Terosil pokračoval v záku-
lisních jednáních a došlo k pokusu o palácový převrat – Ing. Zátopek byl odvolán z funkce ředitele společnosti a vlády