Basic HTML Version
169
Vývoj podniku po roce 1989
Hospodaření v roce 1994 skončilo účetní ztrátou 92 mil. Kč při obratu 260 mil. Kč. Finanční toky se stabilizovaly a pro
budoucnost to už vypadalo velmi nadějně.
Uvnitř samotné organizace Tesla Sezam proběhly v letech 1992–1995 poměrně významné změny. V oblasti odměňo-
vání bylo stále nutné dodržovat státem stanovené mzdové předpisy, tj. začlenění do kvalifikačních tříd dle katalogů,
mzdy odvíjející se od tzv. minimální mzdy. Pravdou je, že na začátku existence společnosti byla i minimální mzda téměř
nedosažitelná. Opravdu jsme šetřili na všem možném. Nevýrobní prostory si uklízeli zaměstnanci sami, firma nemě-
la žádné služební auto, kancelářské potřeby se jezdily nakupovat jednou za měsíc do velkoskladu a podobně. Platy
techniků kopírovaly zařazení před rokem 1989, a tak měl ještě v roce 1994 ředitel asi v pořadí patnáctý plat ve firmě.
V celé firmě byla zrušena úkolová mzda s tím, že jsem byl přesvědčen, že výkon pracoviště je dán především úrovní
technologie a odpovědnou přípravou obsluhy – operátorů. V neposlední řadě bylo důležité nastavení celého tech-
nologického procesu, které by nebylo možné bez důvěry mezi technickým personálem a operátory. Postupně jsme
vytvořili vlastní katalogy prací a také zohlednili délku praxe i u dělnických profesí. Individuální zainteresovanost byla
vázána především na kvalitu, kde potřebné údaje dodával postupně budovaný systém statistického řízení procesu
a také pravidelné osobní hodnocení mistra a technologa. Je ovšem pravdou, že na počátku 90. let bylo ve skutečnosti
poměrně málo údajů, o které by se mohl SPC ( Statistic Process Control – Statistické řízení procesu) opírat. Bylo nutné
spoléhat na ruční zápisy údajů od obsluh a zejména odstranit zakrývání chyb nebo i neúmyslných odchylek od přede-
psaného postupu. Složité fyzikálně-chemické procesy byly řízeny ručně a navíc údaje od přístrojů nemusely být vždy
absolutní. Skutečná metrologie se konečně začínala zvolna, ale opravdově uplatňovat. I když musím přiznat, že přes
veškerou snahu o precizní přístup metrologů se někdy šetřilo více, než bylo únosné, a tak se nám stalo, že interní srov-
návací normály teploty se posunuly o více než 1° C od skutečnosti a došlo k rozladění celého technologického procesu.
Naštěstí jsme vlastně teprve začínali vyrábět ve velkém a problém se podařilo docela rychle odhalit a vyřešit. Poučení
z této zdánlivě malé příhody bylo významné – i ta nejdokonalejší technika vyžaduje údržbu v pravidelných inter-
valech, které jsou dostatečně bezpečné z hlediska životnosti nastavení zařízení či životnosti kritických dílů zařízení.
Pravidelná a hlavně preventivní údržba je předpokladem stability složitých procesů výroby polovodičů.
Výroba postupně narůstala a nastal čas zahájit odvážnější projekty obnovy výrobních objektů, začít vážně přemýšlet
o pěstování skutečné firemní kultury a samozřejmě také o personální a mzdové strategii, zaměstnaneckých výhodách
a také způsobu komunikace se zaměstnanci.
Součástí restrukturalizace společnosti byla likvidace tradičních organizačních útvarů dřívějšího podniku – investičního
oddělení, útvaru řízení jakosti, osobního oddělení (redukováno na mzdové oddělení) a dalších neproduktivních resp.
nevýrobních útvarů. Nezbytné činnosti jako například řízení jakosti byly vedle dalších povinností vstřebány výrobou
jako její organická součást. Ústřední myšlenkou bylo, že jsme výrobní společností a jen úspěšná výroba a její prodej
jsou to, co nás bude živit. Žádný z podpůrných útvarů nemá jinou úlohu, než vytvářet optimální výrobní podmínky.
Od Motoroly jsme postupně převzali systém hodnocení efektivnosti a kvality výrobních i nevýrobních procesů. Moto-
rola vypracovala systém řízení kvality (Quality System Review – QSR), který byl předobrazem standardů ISO 9000 a dal-
ších. Systém definoval základní kontrolní činnosti a hodnocení jednotlivých oblastí, procesů používaných ve firmě, a to
nejen přímo ve výrobě. Po implementaci zásad tohoto systému bylo přistoupeno k jeho praktickému využívání. To zna-
menalo, že pravidelně, tedy denně, byly na jednotlivých pracovištích prováděny příslušné kontrolní činnosti, které se
zpracovávaly do týdenních a následně měsíčních přehledů. Jednouměsíčně pak všichni vedoucí útvarů, oddělení, pre-
zentovali dosažené výsledky, předkládali analýzu v případě neplnění stanovených cílů a také návrhy na nápravná opat-
ření, aby bylo dosaženo požadovaného stavu. První audit podle tohoto systému provedla Motorola a bylo to pro nás
docela náročné – příprava podkladů a vlastní prezentace v angličtině před týmem externích expertů. Tak jsme si zvolna
uvědomovali, že jsme nasedli na kolotoč, kde neexistuje chvilka uspokojení nad dosaženým, a dnešní úspěch je jen
oprávněním usilovat o budoucí existenci.
Auditem jsme hraničně prošli.
V tomto období bylo zahájeno firemní vzdělávání, které se v různých úrovních dotýkalo všech zaměstnanců, včetně ře-
ditele. V případě operátorů byl vzdělávací cyklus završen tzv. certifikací, tedy oprávněním vykonávat určitou operaci.
Vlastník více certifikací pak byl schopen vykonávat více operací, což bylo podpořeno i finanční motivací. Výraznou roli
v budování firemního vzdělávání sehrála společnost VPS Piešťany. Malá parta lidí kolem Karla Hokyho a Mariana Koňu
dokázala navázat kontakt s Motorolou a nabídla své služby v oblasti podpory vzdělávání, transferů dokumentace atd.
Na základě podkladů od Motoroly vznikla báječná skripta, která srozumitelně a přesto precizně vysvětlovala principy