Basic HTML Version
122
Zamyšlení
strany tu bilanci naplnit. Ani tady tedy nějaké významné zvětšení odbytu nebylo možné. Provázanost výroby a spotře-
by organizoval pláňák (Státní plánovací komise) a vytvářel tak víceméně stabilní systém. Zvětšování objemu produk-
ce tak muselo probíhat současně ve všech provázaných oborech a dělo se indexovou metodou. Na nějaké revoluční
skoky stát nikdy neměl. A když se produkce jednostranně překročila, vedlo to k vzrůstu zásob, což býval velkolepý
malér. Tesla Rožnov s tím mívala neblahé zkušenosti.
Relativní stabilita centrálního řízení u nás, ale i v ostatních zemích RVHP skončila s realizační částí Gorbačovovy pe-
restrojky. Prvotní příčina byla v SSSR. Můj známý, Ivan Hruškovič, první atašé našeho velvyslanectví v Moskvě, mi to
vysvětloval tak, že prvotně došlo ke snížení ceny sovětské ropy. K tomu se přidaly důsledky snah o zavedení tržních
cen i u jiných komodit na sovětské straně. Tím se v podstatě porušily bilance zahraničního obchodu, který byl směrem
k SSSR pro ČSSRmimořádně významný. SSSR tak najednou nemohl odebírat tradiční zboží, například telefonní ústřed-
ny, a následně se začaly hroutit i vnitřní bilance dodavatelských států. Řetězovou reakcí se pak hroutil odbyt, centrum
už nemělo disponibilní prostředky a operativně reagovat nikdo neuměl.
Všechny rozvojové záměry, jak se koncipovaly v druhé půli osmdesátých let na předpokládanou devátou pětiletku,
se tím staly nereálnými. To jsem se dozvěděl jako velké tajemství od svého známého ředitele jednoho odboru na plá-
ňáku. Obezřetně jsem začal tuto informaci používat, jenže vůbec nikdo mi nechtěl věřit. Situaci však pochopil ředitel
koncernu ES a jeho ekonomický ředitel a zpracovali jsme tzv. nulovou variantu koncernu, kde se ze státního rozpočtu
už nepožadovalo vůbec nic. Na ministerstvu to způsobilo zděšení, tam se stále blábolilo o objemu 28 miliard. To už se
ale resort FMEP hroutil a byli jsme převeleni pod ministerstvo strojírenství. Tenkrát jsme si objednali audienci u místo-
předsedy vlády a ministra Juliše. Přijal nás velice vlídně, a když jsme mu pak na rovinu řekli, že si s tím už jaksi nevíme
rady, poplácal nás po ramenou a řekl: „Hoši, vždyť já také ne, musíte si už nějak poradit.“
Tady pak nějak navazují zkušenosti z období rozpadu koncernu i podniku. I zde je zřejmá kontinuita způsobu myšlení
a neochota akceptovat principiální změnu situace. Vzpomínám, jak rožnovští vývojáři vůbec nechtěli pochopit, že jimi
řešené úkoly už nejsou vůbec k ničemu. Myšlenkou na řešení nějakého aktuálně prodejného sortimentu se nechtěl
nikdo zabývat...
Jan Stach