Basic HTML Version
157
Vývoj podniku po roce 1989
Přeměna firmy, dnes by se asi vznešeněji řeklo restrukturalizace na zděděných základech, byla velice krkolomná. Ve
vedení vznikající firmy Tesla Sezam, s.r.o. byla skupina lidí sice odhodlaných, ale jen minimálně vyškolených v řízení
podniku, správě finančních toků, obchodě atd. Velké podnikové aparáty, odborná oddělení se rozplynuly jako pára
a ti, kteří něčemu opravdu rozuměli, utíkali z Tesly „všemi děrami“. Nově bující administrativa státní správy, nové ban-
kovní ústavy a další instituce otevíraly svou relativně štědrou náruč. Naše hospodaření se propadalo do ztráty, nové
zakázky se nedařilo získat. Naopak tradiční zákazníci, zahraniční i domácí, mizeli jako jarní sníh. Striktní regulace do-
vozů přestala existovat. Najednou se do Československa dovážely polovodičové součástky za stamiliony korun ročně
a náš prodej klesl na pouhých 75 milionů Kč v roce 1993.
V letech 1990 až 1991 probíhaly přípravy na dělení Tesly Rožnov, a.s. stále pod vedením a na účet základního podniku.
To platí zejména pro ošetřování finančních toků, bankovní styk, mzdovou agendu. V oblasti personální už vládla urči-
tá benevolence či decentralizace, protože bylo zřejmé, že zaměstnanost v původní výši je iluze a někdo bude muset
lidem říci, jak se věci mají, odtud tedy decentralizace. Úsilí o přežití je spojeno s řadou příběhů, někdy na pokraji zou-
falství, s odstupem času lze však většinu z nich vnímat méně dramaticky, někdy s trochou nadsázky jako bohatýrské
„historky z natáčení“.
Manažerské úsilí o restrukturalizaci je možno rozdělit na dvě základní oblasti. Vytvoření nové vnitřní organizační
struktury, včetně vytvoření určitých pravidel hry a zajištění vnějších podmínek pro existenci. Druhou oblastí pak bylo
vytvoření nové firemní kultury.
Budování vedení společnosti probíhalo v duchu zásady, že když něco nejde, tak obvykle přijde nějaký trouba, který
neví, že to nejde, jde a udělá to. Ono se totiž poměrně rychle ukázalo, že stávající organizace Tesly byla založena vý-
hradně na přesně definované byrokracii, a pravomoci vedoucích vyplývaly z tabulkového postavení. Tak se dala v sys-
tému úspěšně zatajit schopnost či maskovat neschopnost. Ovšem za situace, kdy se útvary redukují na jednoho či dva
pracovníky, se rychle projevilo, na co kdo má. Samozvané vedení nové firmy představovali lidé, kteří zůstali ve firmě
v dobré víře, že se taková jedinečná výroba, jakou je výroba polovodičů, přece nemůže jen tak ztratit ze světa.
Pro obchodní činnosti jsme například nezískali nikoho z bývalého obchodního úseku, jen trochu dokumentace.
Obchodní oddělení tedy vzniklo z pracovníků výzkumu a vývoje, kteří rozuměli technické problematice součástek.
Bylo nutné hledat nové zákazníky, nové formy prodeje. Byla to trnitá cesta – neměli jsme provozní kapitál, cesty za zá-
kazníky byly převážně vlakem, na ubytování byly stanoveny tvrdé limity. Zkoušeli jsme třeba maloobchodní komisní
prodej, ale zboží se prodalo a peníze se jen těžko dolovaly od prodejců. V oblasti nákupu se podařilo přesvědčit zku-
šeného nákupčího a nesmírně vitálního a obětavého pana Janoška, aby amatérům zkusil pomoci vybudovat nové od-
dělení zásobování, schopné efektivně pracovat zejména na zahraničním trhu. To se za čas skutečně podařilo na velmi
dobré úrovni.
Podobně se utvářela situace na budoucím ekonomickém úseku. Část „převelených“ pracovnic včetně nové vedoucí
poměrně brzo opustily naše řady a ekonomický útvar byl po několik let řízen externistou na smlouvu o dílo. Obdobně,
po dobu ještě platných závazných centrálních předpisů, byla externistou ošetřována mzdová agenda. Rychlé osamo-
statnění účetní agendy od centrálního výpočetního střediska urychlila absurdní cenová politika sesterské společnosti
SVAS, vycházející z jejíhomonopolního postavení dodavatelské organizace. Ing. Vlček spolu s dalšími spolupracovníky
dokázal během několika týdnů vytvořit software, který umožnil převzetí mzdové, účetní i evidenční agendy z cent-
rálního výpočetního střediska a převod na PC, a rázem se šetřily miliony korun. Asi není nutno dodávat, že výpočetní
středisko společnosti SVAS v krátké době zaniklo.
Obdobně vznikaly i další„odborné útvary“. Tedy přesněji žádné útvary nevznikaly, spíše se kumulovaly činnosti a hlav-
ně se hledala firemní filozofie, se kterou by šlo začít znovu, kterou by zbývající zaměstnanci považovali za důvěryhod-
nou a proveditelnou.
Domnívám se, že vnitřní organizační opatření vznikající v té době položila základy vzájemné důvěry zaměstnanců
k nově utvářené společnosti. Zrušil jsem například výkonové normy, které byly tak jako tak pochybné a v tomto ob-
dobí nespojité výroby byly stejně nepoužitelné. Další podstatnou změnou bylo zrušení sankcí za chybné provedení
technologické operace. Je nutné si uvědomit, že zejména výroba čipů je složitý postup, který se skládá z řady fyzikálně
-chemických procesů a který není možné efektivně krok po kroku kontrolovat. Tedy tak tomu bylo v oněch dobách.
Odchylka od předepsaného postupu může nastat z mnoha důvodů, nejen zaviněním obsluhy zařízení. Plejáda tako-
vých důvodů je značná – krátkodobý výpadek elektrické energie, pokles tlaku plynného média, nedodržení techno-
logického času, kolísání teploty a mnoho dalších, selhání obsluhy nevyjímaje. Případnou odchylku od předepsaného